在设计出一连串的关键客户管理制度和计画后，企业仍须思考如何确保这些计画能够确实执行，成果如何被衡量，以下有三点建议：
一、设置关键客户经理
不同企业对于关键客户经理的期待可能会有所差异，有些企业将关键客户经理定位为关键客户窗口，可以直接选择最出色、优秀的业务员担任;但有些企业则冀望关键客户经理可以偕同高阶主管开展关键客户管理策略、制定并推行相关工作任务，此时关键客户经理的主要任务为驱动、改变他人的工作方式而非销售技巧，应具备能够整合跨部门资源的能力及影响力。企业应审慎思考关键客户经理的条件、选择适任人�。⒔醒盗芳芭嘌�。
二、设定衡量标准KPI
根据主管、关键客户经理以及业务窗口制订相对应的KPI，将关键客户管理结合工作绩效考评，以展现企业对其重视程度，并提供激励因子驱动业务人员做出改变。然而，KPI的设计应尽量以量化指标为主、质化指标为辅，以求客观;而另须注意的一点是，KPI的设计若无经妥善规划，很可能引导企业员工做出预期外的行为，造成企业所不乐见的反效果。
三、适当CRM系统辅助
随着企业信息化科技发展，企业得以用更多元的渠道以及方式触及客户，并从市场以及客户中获得相比与以往更大量的资讯。
使用适当CRM系统辅助，可收集客户相关资讯以及购买纪录，降低部门人工作业负担，以科学数据为基础进行计画方针拟定，并降低职务转换时对组织、业务所造成的影响，以提升行销、销售、客服以及分析等四大方面的效率。
延伸阅读《什么是关键客户?》、《企业如何识别关键客户？》
关键客户管理的成功因素
尽管关键客户管理的重要性已被众多企业普遍所认同，仍然有许多企业在追求成功的关键客户管理上败兴而归。在定义、策略、规划、执行中任何一个环节都有可能产生重大的影响，关键客户管理的失败原因或许有很多种，然而探究其成功因素，往往可以见到一些共通点：
一、高阶主管支持
对内，高阶主管理应重视也负担着传递企业文化之责任，从上而下贯彻其政策执行;对外，高阶主管可透过定期拜访，第一线了解关键客户想法，并展现企业对关键客户的重视。
二、支援系统完整
有些企业会认为关键客户管理是业务的范畴，然而顾客体验讲求整体性，在设计关键客户差异化服务或产品的过程中，除了第一线接触的业务之外，其他部门同样扮演着至关重要的角色。举例来讲，为了提供关键客户更好的品质或更快速的交期，需要品保部门、研发部门、生产部门、物流部门等各方协调与支援。因此成功的关键客户管理，责任绝不会只是在关键客户经理、业务人员身上，而是取决于各部门是否能取得共识以及合作。
三、持续调整改善
关键客户管理计画应随着策略、市场、内部条件以及实际执行状况做调整，而不是一次性订定之后就不再改变。除了关键客户的名单应定期更新之外，关键客户的条件也需定期检视。除以之外，也可参考客户回馈、比较竞争者做法进而完善企业的关键客户管理制度，再者许多企业也常进行不同形式的内部沟通，收集内部同仁对于关键客户管理的想法，或是脑力激荡出更多可行方案。
结语
关键客户管理不仅仅是仰赖高阶主管的口号、制度的建立、系统的导入、组织的调整、工作方式的改变，而是一种企业变革，需花费数年建立企业文化与培养员工意识，并非一蹴可几。正确的事情持续做才能产生深远的影响，企业方向的正确与坚持，往往才是成功最重要的关键。
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