随着Salesforce成为2B网红，不但带火了美欧的CRM，还形成了国内2B SaaS的重要赛道。现在又有Salesforce联手阿里进军国内市�。约鞍俣菴RM的入局，令已经沉寂下来的CRM又热闹起来。
既然Salesforce已经很火了，美欧的CRM市场也已经非常成熟，中国CRM市场也要爆发？
Salesforce的成功可以复制过来吗？
CRM之所以在美欧有市�。桓鲋匾脑蚴�：美欧企业对销售规范、管理流程和交易的合规性都有硬性要求，上CRM成为一种必需。而国内企业则没有这些要求，销售管理无定式和随需而变，是中国式营销管理的最大特色。
这就很难形成一套业务规则和管理模式，CRM缺乏企业的落地基础。
正因为CRM是美欧企业的“标配”要求，所以Salesforce无需去教育和说服客户。它要做的就是替换：用新技术和新平台打造的SaaS CRM，替换客户原有系统（包括报表和工具方式）。Salesforce能够在一个存量市场上重新划分和占有较大的市场份额，靠的是SaaS相比传统软件给用户带来更大的利益。
国内Salesforce的模仿者就没有这样的基础环境，更多的是在做CRM的教育和培育工作，既没有存量市�。部床坏皆隽渴谐。笠刀許aaS的接受程度也不高。
在美欧顺风顺水的Salesforce，进入中国后的表现也未达到预期。有数据表明18年Salesforce在中国市场上营收约2亿美金，如果数据准确的话，这只相当于其全球营收的1%左右。另一方面，同期国内第一阵营的CRM厂商营收加以来也就这么多，说明CRM的需求很有限。
如果说Salesforce在中国水土不服，国内的CRM厂商水土也没有服；这与其说是CRM的问题，不如说是“水土”问题。
综上所述，国内CRM市场不可能在短期内被“催熟”；至于说国内CRM市场将要爆发，也只是创业公司和投资人的一厢情愿。
即使如此，Salesforce在美欧的巨大成功，还是引来大批前赴后继的复制者和押注CRM赛道的VC，依靠Salesforce的复制，能摆脱CRM的困局吗？
二、为什么Salesforce的成功不可复制？
Salesforce的成功即使在美欧，也是一个现象级的标杆，在现实环境下很难复制：
1. 独一无二的创始人
创始人马克·贝尼奥夫作为Oracle的副总裁和北美区的销售负责人，深谙营销之道，20年中始终坚持其经营的SaaS之路而没有改变方向，最终引导Salesforce走向成功。
2. 超越CRM的生态系统
依靠资本实力，通过大规模的收购，迅速补齐和增强了所有业务和技术的短板，形成了完整的生态系统，而不只是一个CRM了。
3. 20年的行业积累
Salesforce除了平台生态之外，最有价值的就是行业方案和实践的积累。20年的跨度太大、积淀的东西太多，再弯的道也难以超越。
4. 资本市场的放大效应
只做CRM并不会有千亿美金的市值，生态系统的拓展能力，给了资本市场极大的想象空间，而使市值被进一步放大。
综上所述，创业公司想复制Salesforce几乎没可能。
实际上，大部分Salesforce模仿者目前面对的问题，都不是能否复制的问题，而是自身的生存问题。
三、模仿者的困局
为了能够吸引资本，选择CRM赛道的创业公司，都说自己要做中国的Salesforce。原以为只要复制了Salesforce的平台和产品，就能在国内市场复制其成功。
然而，一旦进入实操，就会遇到这些致命的问题：
1. 营销的效率非常低
虽然CRM有一套经典的市场营销理论作基�。魑桓鯥T的业务系统，其本身就是一个边界不明的模糊存在，这导致其市场和销售的效率都非常低。
CRM很难像财务软件那样说清对应的业务；也很难给客户一个购买的理由，即能够解决企业中谁的什么业务痛点。
如果说CRM的服务对象是销售人员，能够帮助销售员缩短销售周期和提升成交率；而实际上，销售员还是以他自己的方式去“快速”成交，一个成交也很难证明与是否使用CRM有关。
如果说CRM服务于销售领导的管理，数据的全程可视化等等；但所需的数据还得是销售员提供，这也无法保证填报数据的准确和完整。
对于大量的SMB来说，这些都不是其关心的重点，而快速成交才是其刚需；而拓展大客户市场似乎是目前解决营销问题的出路。
2. 交付质量影响续费率
因为缺少Salesforce那样标准的行业和领域的CRM业务框架，市场宣传声称的效果、销售员的承诺、及客户不断追加的需求，最后都会落到实施顾问的头上，实施过程变成全新的创造过程。
这就要求，实施顾问具有超强的业务理解能力和项目管理能力，否则几周的项目，都可能变成一个旷日持久的项目。
对于传统软件项目，无论客户最后使用与否，只要项目验收和回款，项目即算成功交付，更不会影响收益；而对于SaaS交付来说，交付和推广不成功就谈不上续费，这一单就是个赔本生意。
3. 客户成功无法保证真能成功
也许你会说：即使营销和交付都有问题，不是还有CSM吗？
如果是这个逻辑，就要求实施的水平要比售前高、而CSM的业务能力要比实施高（事实上的确要求CSM必须是领域的业务专家），这个组织的能力模型，对于SaaS创业公司来说要求太高了。
现实情况是，大部分CSM是原来客服的角色；对于使用中的业务和改进问题，项目外的CSM很难接得住。
之所以把这三个问题单独拿出来讨论，是因为它们联合作用的结果，可能使续费率迅速衰减；因为不好卖，才产生更多超范围项目；超范围项目的交付成功率会更低，从而导致续费率更低。
续费率永远是SaaS的生意根本，要复制Salesforce？
先看看它40万家客户的续费率：97%。
四、为什么非要成为Salesforce？
虽然Salesforce式的成功很难复制，但营销领域仍然是2B SaaS创业中，最有可能成功的赛道。
Salesforce对CRM领域的重要贡献，是创造了一个包含CRM大逻辑母体，其中很多细分业务�？�，可以作为业务单点深挖价值，做容易落地的创业项目。
在CRM大概念下的业务可以进一步细分，例如：市场自动化、销售自动化、销售赋能、合同履约、服务自动化，甚至客户成功等等。
事实上，美欧CRM市场不止有Salesforce，还有更细分领域的小池塘里的大鱼，如Hubspot（集客营销）、Pipedrive（销售漏斗）、Salesloft（互动营销）、Seismic（销售赋能）、Act!（CRM for SMB）、Zendesk和Gainsight（CSM）等。
垂直领域的CRM，是超车的另一条弯道。
与Salesforce这样复杂的平台生态型CRM相比，垂直CRM相当于是为某个行业或领域定制的解决方案。因为模板化效应，其复杂度更低、更能贴近行业客户实际业务，因而容易被行业客户所接受，比如Demandware（电商平台，被Salesforce收购）、Veeva。
更为重要的是，营销领域细分业务和垂直领域CRM，能有效提高营销效率和实施效率，控制交付质量，窄业务领域的CSM也更容易培养，这可以摆脱Salesforce模仿者面临的三大问题。
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